強化集中采購 促進管理提升

發布日期：2016-03-07來源：本站編輯：劉夢怡

[摘要]結合中央企業采購管理專項提升對標指標，制定采購管理專項提升方案，并按季度進行總結分析，不斷完善公司招標采購管理體制機制, 不斷提升公司對招標采購的管控力，將加強采購管理，實施集中采購作為提高企業整合利用各類社會資源的重要手段。

　　強化集中采購 促進管理提升

　　文\中冶建工集團有限公司

　　2012年3月以來，在兩年的管理提升活動中，中冶建工按中冶集團的安排和要求，立足企業自身實際，始終把強化集中采購作為管理專項提升的重要內容之一，結合中央企業采購管理專項提升對標指標，制定采購管理專項提升方案，并按季度進行總結分析，不斷完善公司招標采購管理體制機制, 不斷提升公司對招標采購的管控力，將加強采購管理，實施集中采購作為提高企業整合利用各類社會資源的重要手段。

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　　一、中冶建工集中采購管理的主要做法

　　(一)從實施集中招標著手，結合企業發展不同階段的需要和具體實施條件，逐步推進實施集中采購管理工作。

　　公司從2000年開始即實施招標采購，至今，在集中采購管理工作的整體推進實施上，主要經歷了三個階段：

　　第一階段是將招標采購的組織權限進行集中。2007年，在多年推行招標采購的基礎上，我們將分散的招標采購組織權限集中統一到兩級公司，實行兩級公司集中招標，各采購單位根據招標結果簽訂并履行相關合同。

　　第二階段是對主要工程材料的采購供應進行集中。2009年，借助公司信息化建設和資金集中管理等手段，我們在實施集中招標的基礎上，進一步對主要工程材料實施集中采購、集中供應、統一合同簽訂、統一資金支付。在集中采購供應的范圍與集中程度上，我們按照“統籌規劃、先易后難、分步實施、循序漸進”的原則來確定總體實施步驟，逐步推進，以提高和保證集中采購供應的實效性與可行性。

　　第三階段是將兩級集中招標改為一級集中招標。今年初，公司改革招標體制，二級單位撤銷招標中心，實行全公司的集中招標管理。全公司的招標工作實行“集中招標、分別簽約、分頭實施、集中檢查”的管理體制，進一步強化公司的集中招標管理工作，健全招標結果的公示和復審檢查，健全招標過程、執行過程、審批過程、檢查復核過程的監督管理體制機制，實現全公司的“陽光招標、陽光采購”。

　　(二)加強對集中采購工作的組織領導，健全集中采購組織管理體系。

　　2007年，中冶建工在集中招標權限時即成立以公司董事長任主任，總經理任副主任的公司招標委員會，負責集中招標采購的組織領導工作。我們堅持“三分離”的原則，健全完善公司集中采購管理體系。一是堅持集中招標組織工作與中標結果審批相分離原則;二是堅持集中招標組織管理與集中采購組織管理相分離原則;三是堅持集中采購供應的監督管理職能與具體實施職能相分離原則。

　　(三)完善機制，重視價值創造，兼顧相關方利益，充分調動各方支持參與集中采購的積極性。

　　中冶建工在實施集中采購中始終強調做到“三個堅持”。一是堅持效益為先，追求有價值的集中。即集中采購實施時機的把握、實施范圍的選擇、實施工作的推進等以是否有利于公司整體利益更大化為檢驗標準，而不能簡單地為集中而集中。二是堅持利益共享，調動各方參與集中采購的積極性。我們在實施集中采購的過程中，重視招標定價機制建設，調整處理好各方之間的利益分配關系。三是堅持專業采購，充分發揮規模優勢和專業優勢。在材料集中采購供應上，我們憑借公司總部的品牌優勢、資金優勢、信用優勢、物資集中的規模優勢，以及采購中心的專業優勢，由公司統一組織材料集中招標采購，采購中心統一對外簽訂合同，統一實施供應配送，統一組織材料結算。

　　(四)健全監督考核評價機制

　　健全的監督考核評價機制是集中采購工作得以順利有序推進的重要保障。中冶建工在推進集中采購的同時，不斷建立和完善相應的監督考核評價機制。一是建立職能部門對集中采購工作進行指導、檢查、質詢與監督的日常工作機制，并將集中采購工作納入公司效能監察的重點。二是對集中采購實行雙向考核評價。三是實行對供應商的定期評價和考核制度。

　　(五)積極推廣實施中冶采購電商平臺，提升集采實效

　　中冶建工在集采管理提升中，積極推廣實施中冶采購電商平臺，通過對供應商的集中統一管理，逐步建立并完善了以“績效引導采購”的供應商統一管理機制，建立了方便的價格數據庫和分析類比平臺，為采購決策提供準確、快捷的支撐數據，整體提升集采效率。

　　二、中冶建工集中采購管理的主要成效

　　(一)降低了采購成本，取得了良好的經濟效益。

　　一方面，集中采購減少了兩級公司的重復工作，節約了人力資源，降低了采購工作成本;另一方面，因集中形成批量采購，有利于發揮出企業的整體優勢與專業優勢，增強了公司在采購供應市場上的影響力和議價能力，降低了采購價格。2013年全公司材料采購金額近25億元，集中采購供應金額達14億元，集采率56%;采購中心集中采購供應鋼材18.72萬噸，規模是2012年度的2.5倍;工程勞務分包集中招標128項，分包采購金額10.5億元，集采率近100%。

　　(二)促進了企業管理提升工作，增強了企業的管控能力。

　　通過實施集中采購供應，有效整合了采購人力資源，在公司基本形成了一支熟悉采購業務、具有一定實戰經驗的采購管理團隊，極大地促進了公司采購供應能力和采購管理水平的提高，促進了企業管理提升工作;通過集中采購供應，變分散為集中，有利于堵塞漏洞，企業對工程項目的管控能力進一步增強。

　　(三)提高了企業對社會資源的整合利用能力和施工生產的供應保障能力。

　　通過集中招標采購，憑借公司的品牌和整體實力優勢，提升了對供應商(分包商)的影響力，增強了其參與合作的意愿和信心，吸引了一大批優秀的供應商(分包商)。截止2013年底，我公司有各類供應商(分包商)1195家，其中工程(勞務)分包商為360家，材料供應商835家，促進了良性互動。此外，通過集中采購，我們就材料供應與達鋼、威鋼、水鋼、馬鋼、重鋼、酒鋼、萍鋼等鋼鐵集團分別簽訂了戰略合作協議，建立了“工廠-工地”點對點的零接縫物流供應模式，企業對社會資源的整合利用能力與供應保障能力顯著增強。

　　(四)材料供應質量得到更加有效的控制，給工程質量和產品安全提供了更好的保障。

　　集中采購除了可以充分利用供應商(分包商)資源外，由于其使用主體與采購主體相分離，更有利于處理好采購過程中企業長遠利益與項目當前利益，公司整體利益與工程局部利益的關系;更有利于采購方與使用方的相互促進和相互制約，從而更好地保證工程材料的質量。

　　三、中冶建工集中采購管理的幾點體會

　　(一)正確的決策與強有力的執行是取得實效的必要前提。

　　集中采購無論是在實施時機的把握、范圍的選擇，還是在實施工作的推進等方面都離不開正確的決策，如果不從企業自身實際出發，簡單地為集中而集中，那么集中采購的實效就難以取得;同樣，再好的決策，如果沒有組織實施各環節強有力的執行，不能將決策事項很好地落實到位，那么也就難以取得所預期的成果，集中采購就難以取得實效。

　　(二)注重制度的頂層設計，領導尤其是主要領導的決心和各方的理解支持與積極參與是取得成功的關鍵。

　　由于集中采購涉及企業采購方式的重大變革和利益格局的重大調整，傳統管理模式的慣性與來自利益相關方的阻力，將對集中采購的順利實施構成阻礙。沒有企業最高領導層的支持，集中采購將難以推進。同時，在做相關制度安排時，我們要注意兼顧各方利益，力求使各利益相關方都能從變革中有所收益，最大限度地調動各方積極性，提高認識、取得共識，消除阻力，形成合力。

　　(三)相關基礎管理工作的加強完善與扎實開展是順利實施的保障。

　　集中采購涉及采購供應職能的重大調整和相關業務流程的再造。要保證集中采購的順利實施，不僅需要從材料的計劃、采購到供應配送、使用，以及進度計劃管理等各個環節的有機銜接;也需要對內外合同管理，內部結算及資金支付管理等做進一步的規范與加強;同時，還需要信息化建設和資金集中管理等企業管理基礎的支撐。

　　總之，集中采購工作是一個循序漸進的過程，管理提升永無止境。中冶建工將在中冶集團的正確領導下，在集團各部門的支持和幫助下，學習兄弟單位好的做法，進一步夯實管理基礎，充分利用集團電商平臺，進一步加強公司資源鏈建設，不斷提高集中采購的有效性，不斷提高管理效率和發展質量，為建設“美好中冶”做出貢獻。

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